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创业企业如何进行组织架构设置

时间:2017-06-07 17:11来源:未知 作者:知道主人 点击:
  2017年6月2日,知道主人解鹏应邀做客由山东省人力资源和社会保障厅和山东人民广播电台主办的青春创业励志节目《齐鲁创业》直播,为创业者分析:创业企业如何进行组织架构设置。


 
  节目中,解鹏认为:我们得首先了解组织,实际上作为一个创业企业来讲他就是一个组织,所以说实际上组织的涵盖非常广泛,一个企业是一个组织,比如说我们一个电台,一个电视台,一个局机关,一个处这都叫一个组织,所有任何一个组织,它都要有他一个内部的组织方式方法,这就叫架构的问题,就像一个台总监,有副总监,然后要有各个部门,各个小组。创业企业,我们一般而言和所有的企业往往都是有这样一个层面的,第一个就是股东大会,由股东组成的,再一个层面叫董事会,再一个就是监事会,然后经理层,然后其他。任何一个企业往往是这样一个架构,而这些我们都可以说成组织架构。比如说你这个企业有很多的部门,有很多的分公司,有很多在车间,比如说财务部、采购部、销售部、宣传部、组织部等等,这都叫组织架构。


 
  组织架构当中从企业而言的我们往往不涵盖股东大会,股东层面往往不在组织架构的这个范畴之内。但是作为创业企业而言,我认为呢,还是应该把它涵盖进去。创业企业当中这个特色比较明显,就像有的股东就俩人儿,可能就是夫妻,然后他俩又是股东,实际上两个人又身兼数职的,男的可能就是又是董事长,又是总经理,又是销售总监,又是销售员,又是管理人员,他妻子呢,又是会计,又是出纳,又是保管,又迎来送往,当前台打电话、接电话,属于你一个人全包了,基本上往往都是这样的,所以说我们创业企业的组织架构应该把股东这个层面也要涵盖进来。如果是初创企业的,特别是像这种夫妻档啊,或者是就是两三个人,两三个同学,大家在一块创业,每个人身兼数职,是极其正常,也应该这样,因为初创企业,首先应该考虑的第一位要能够活得下去,第二少花钱,这是两个基本的原则,你怎么活下去呢,能够有收入才能活下去,只有想方设法的少花钱降低成本,降低费用,你才能有利润,有了收入,成本费用比较低才有利润,那你才能够持续的活下去。往往小微的初创企业股东,每个人都要干活的,而且不是干一份工作,要干多份工作,兼任着很多的职务,这是很正常的,我也认为是合理的。股东往往不可能是一个人,当然也有一个人的,这种独资的这种企业,一个人出钱,他是一个股东,一般的我们现在的企业,并不提倡个人独资,虽然有这个组织形式,你比方说我们现在的有限责任公司,他希望你是两个人以上,50个人以下。如果是股份制公司的话,要求你几十个人,几百个人都有可能,比如说你像上市公司股东,有的可能得几万人。就是现代的法人治理结构,实际上是希望你的股东,应该多一点,越少了又不利于他的法人治理结构,所以小微企业也是这样,往往大家一个人干觉这风险挺大,仨人一块就形成了这样的一个状况,既你俩都参与进来了,我出个大头,我出10万,你俩一人出1万,加起来12万就干个事儿。你俩觉得也行,觉得问题不大,赔了也能认,也就一万块钱嘛,咱们就一块干了,往往都是这种状况。作为这种小微的初创企业呢,每个股东都去担任一份甚至多份职务他的优势是比较大的,应该是利大于弊,节省成本,降低了大量的费用。而且呢,我们三个人都是股东,尽心尽力是没问题。


 
  这个架构只能说在初创期,但是你随着企业的不断的发展,特别是有了一定的稳定的收入,有了一定的规模以后,你会发现三个人去干这个活啊,已经力不从心了。必须要增加更多的人手,同时你的组织架构也开始进行了逐步的调整。三个人,一个搞设计,一个搞营销,一个搞管理,这种模式呢,可能不一定行了,可能会出现属下,还要带两个人,而不是你一个人来干了。甚至于说有的人,比如说你的设计,可能你招来的人设计水平比你还高,那你怎么样呢?你可能要角色转换,你肯定要做从属了,你原来的管理水平你不如新招进来的多,那你怎么办?你往后撤一步,更多的让他去做管理,自己做老板可能会更好些的。


 
  应该说,一开始啊我们这些初创企业他们的这个组织架构都是有毛病的,都是有很多问题的。我们虽然认可它是利大于弊的,有利于提高效率,有利于降低成本费用,有利于迅速的发展,这都是利益的,但是弊端也很多,比如我们刚才说的夫妻档,你会发现有很多的就是妻子这个角色,又是会计,又是出纳,又是保管,又是前台。这个在初创还可以,但是你从严格的管理原则来讲是不行的,保管出纳不能是一个人,为什么我们财务的的要求一定是记账的和这个管钱的要分开,就是这个道理。如果不分开的话,钱少的时候大家所有人能记得清楚还行,一旦到了一定程度以后容易产生纠纷,所以我们从财务这个角度一定要会计、出纳一定不能是一个人。必须要分开,如果是一个人的话一定会出问题,早晚出问题。


 
  组织架构呢?有这种直线型组织架构,有职能型组织架构,也有这种事业步型的,什么叫直线型的呢?我记得在原来我们工厂里面有车间,你会发现这个车间就一个车间主任,一个技术员和一个保管,就这三人这个车间里,几十个人就一个管理人员,就这个车间主任,车间主任什么都管,技术员和保管都不是,都没有什么职能,实际上就是给这个车间主任起点辅助作用,这个车间主任又得懂技术,又懂工艺,还得懂机器操作,还得管卫生,还得管人员思想,就他一个人全包了,这种情况在很多的生产制造业当中现在仍然存在,这就叫直线型。对车间主任这一个人的要求非常高,他基本上就是个全能的,才能把这个车间管理过来,甚至于说这个车间的工人闹事,他能给他拍桌子瞪眼,甚至给这两拳才能镇得住,得这样的车间主任才行,这叫直线型,但是现在来看的这种形式呢,很难,对一个人的要求过高,他的精力各方面都是有限,所以就出现了这种职能型的职能型的,比如说这个车间主任下再给他配几个部门。配两个小部门,比如说给他配个技术部,工艺部,这叫职能部门,来协助他,配上搞管理的,搞人事的都给他配上,出现了这种职能型的。但是呢?任何一种组织架构都也是有利有弊的。刚才我们说直线型的,所以它的利处是效率奇高,一个人就耍的过来,很简单,那不是扁平化是直接化,职能这种情况的虽然分担了,但是你会发现,效率马上就会降低,本来一个事情一个车间主任一句话搞定了,现在找职能部门,职能部门说还得问问车间主任能不行  ,他愿不愿意,这事儿麻烦了。本来当时一句话几秒钟就搞定的,三天搞不定,没有空,不弄清或者没敢汇报,这个事就耽搁了。所以说到最后发现这种单纯的这个直线型单纯的这种职能型不足以支撑,所以我们看到现在几乎所有的企业都叫直线职能型。


 
  什么叫直线职能型啊?比如说公司总部有财务、采购、销售、广告宣传策划这样的职能部门,一个分公司,分公司下面呢,也有采购员、销售员、财务人员,你会发现它第一是直线的,就是你这个分公司下面的这个采购员、销售员、财务人员是听这个分公司经理的,但是他的财务人员不但要听分公司经理的,还得听总部财务部,这就叫直线职能型,现在我们国家,包括国外大量的企业,基本上都是采取了这样一种形式,就是你又有直接的行政领导,你还有相关的业务领导,这个和我们政府组织架构也有关系,我们政府的组织架构现在也是这个样子。


 
  组织架构不合理会影响效率,影响人心,影响整个的企业的这种运作。那它也影响到了效率,接着就会影响效益和收入,这个时候你就会发现如果组织架构搞得不好,就会内部一团糟,结果企业都垮掉了,组织架构要根据各个的不同的行业企业不同的规模来决定,不能一刀切,就是随着不断的发展,看你的规模人数到了一个什么程度,你的销售利润达到什么规模了,然后开始进行不断的调整。如果企业更大了,像海尔、海信这样的企业,不但生产冰箱,还生产洗衣机,还生产彩电,还生产空调,那怎么办,他就开始形成事业部。空调这个事业部从空调所有的采购、生产、销售、宣传、品牌打造等,事业部全说了算,这就是事业部的这种模式。负责冰箱的从采购一直到销售,一直到具体的管理人事财务,全部独立,自负盈亏。就形成了事业部的形式。就是你企业在不同的规模的时候不同的情况的时候,不同的行业的时候,往往要采取不同的组织架构,所以我谈这个问题的也是希望我们的初创者,对最初的那个夫妻档也好,两三个人也好,一个人身兼数职也好,你要认识到这是合理的,也不要觉得我这个初创企业,我看到了我们很多的初创企业、大学生创业项目,按照组织架构复杂了,这显然是大错特错。一开始不应该是这样,曾经有一个创业项目他竟然又有市场总监,又有营销总监,又有销售总监,我说这三个总监,他们有什么区别。能告诉我吗?实际上叫法不一样但他们做的事是一个事,他自己不知道,这就会出现这样一个笑话。所以初创企业小微企业。一开始的时候没有必要,但是人真的开始逐渐多了,规模开始上去了,这时候就必须进行调整。


 
  我们引入一个概念叫管理幅度,什么叫管理的幅度呢?就是一个人同时管几个人,或者叫一个人能同时管几个人。我们理论上认为一个人管理的幅度不应该超过12个人,8到12个人,就是你不可能同时管超过12个人,你管不过来。组织架构呢,他可以归纳为是管理方面的问题。我们所有的管理方面问题解决的是效率问题,企业在发展过程当中,必须要关注效率的问题,因为,市场是瞬息万变,必须要不断的变化来应对瞬息万变的市场,那么其中一个就是组织架构的变化,所以,在企业飞速增长的时候,你的组织架构的调整是助力你企业的发展,当然,如果你调整得不好,该调整的你就不愿去调整它,它可能会成为你企业发展的巨大的阻碍。人浮于事,相互之间扯皮。最后所有的事情都执行不了,董事会的决策层决策的很好,方向也选的对,但是结果就是贯彻不下去,执行不下去是因为什么呢?就是因为组织架构不好,部门与部门之间相互之间制衡,相互之间扯皮,到最后没有一件事的落实,这时候你可能就要进行组织架构的调整了,这个调整呢我也建议就是,作为我们的企业管理者和企业的这些股东老板们要多学习、多看、多观察,仔细去调整,如果实在有困难的话,借外脑,借外力,现在有很多的大企业,几千亿的企业组织架构调整的时候。也是请一些咨询机构帮助自己,他们自己也觉得不一定能做得更好,专业的人去做专业的事。


 
  一般的我们说初创企业,他往往是找趣味相投的人作为合作伙伴,但是企业发展到一定程度以后,会发现你最佳的合作伙伴应该是和你相反的,包括脾气秉性等等,这里面有个小故事,就当年李世民手下人才济济,他曾经问他的一个大臣说你,你看看我周围这些人怎么样,他就说,治国理政,他不如房玄龄,我这个找问题、挑问题、拿出解决问题的办法来不如魏征,文武全才,能够带兵打仗,我不如李靖,但是我也敢于批评别人,我敢于提出我的看法来。这些方面他们也不如我,你看这个团队比较好了,互补,所以说企业发展到一定程度以后呢你可能不单是找志趣相投的了,要找互补的人,创业也得互补。


 
  亲兄弟明算帐我们也要把它分开来看,亲兄弟是情,明算帐是利,情与利不能搅合一块,该说情的时候要说情,该说利的时候我们也要按照利的的法则、原则来谈。然后呢,你们的情浓厚了,会把利益看轻,也会把你们这个利走得更好。

(编辑:知道主人)
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